写在前面
最近在直播聊企业安全的时候，一个在阿里国际做企业安全相关工作的小伙伴一直希望我们聊聊关于项目管理的事情。
我想了想，其实还真的有很多可以聊的，因为在各家企业安全建设过程中，安全项目的推进都会遇到各种各样的槽点和困难。
过去我在企业负责安全团队的时候，以及当下在创业过程中，日常一项核心的工作，就是做好公司核心项目的管理，包括安全建设项目、产品研发项目、客户交付项目等等。
因为项目管理是一个非常庞大和复杂的课题，在PMP认证体系中有一套非常成熟的框架来梳理项目管理相关的内容。
而我们今天这篇文章并不准备完整的去聊关于项目管理的所有内容，更多的还是聚焦在我们在企业安全开展项目管理时，经常会踩的坑和遇到的痛点问题。
企业安全搞成大项目的关键问题
按照惯例来说，我还是希望我的分享能够帮助企业安全从业者们解决一些关键及核心的痛点问题。
我相信所有的企业安全从业者，都希望自己有机会作为核心角色，去做一些对于公司来说非常有价值的项目，并且项目能够大获成功，这对于个人的职业发展会有非常大的帮助。
那么我们今天就来围绕这个目标，深入剖析一下其中存在的关键问题和解法，先说说其中最关键的三个问题：
- 如何成功立项一个对于企业来说高价值的安全大项目？
- 如何才能让所有项目组成员为项目的成功全力以赴？
- 如何及时识别项目执行过程中存在的关键风险隐患？
如何成功立项一个对于企业来说高价值的安全大项目？
我相信大多数从事企业安全建设工作的人都希望自己能够去参与到公司最核心的最有价值的项目中去，用自己的专业技术为企业和企业的用户解决最核心的问题，体现自我的价值，同时收获丰厚的回报，包括金钱和个人成长。
那么这一切的前提，就是首先我们需要能够找到并且推动这样一个高价值的安全大项目立项。
大家都知道企业安全的本质是控制风险。所以要搞成大项目，首先需要找到对于公司经营管理来说非常大的风险点，且这个风险点的解决和自身的职责定位又非常相关。
有了这两点满足之后，至少我们就找到了一个有巨大价值的安全需求点。
从需求到最终立项成功，过程中还有一个非常重要的事，就是要找到一个合理的解决方案，这个解决方案对于企业来说需要极具性价比，否则很难说服企业管理者投入资源来落地该项目。
如果这个问题也被解决掉了，那么接下来的关键点就是拿着自己的项目方案（说清楚要解决的痛点问题、方案、方案的ROI说明、方案的可行性分析等），去说服所有的项目相关方认可你的项目方案并推动立项。
当然，这里面是有技巧和逻辑的，首先最核心的是要先搞定需求方，也就是你到底在帮谁解决问题。
然后带着需求方去搞定公司管理层，说服他们投入资源并给予项目坚定的支持。
最后要带着需求方，以公司管理层的认可背书，去找你这个项目所需要的协同方，寻求他们的支持。
这一切都搞定之后，立项成功就是水到渠成的事情。
如何才能让所有项目组成员为项目的成功全力以赴？
当一个非常有价值的企业安全相关的大项目被立项之后，通常接下来最大的挑战就在于，如何才能顺利的推进该项目的落地。
其实也就是把项目的分工合作捋清楚之后，如何能够让所有的项目组成员都能够为项目的成功全力以赴。
我相信当大多数人提到做项目管理的时候，一定是在讨论如何做项目执行过程的管理，包括所有项目相关方的进度是否符合预期，以及是否有哪个项目相关方掉链子，甚至项目成员之间的冲突等等。
那么这些常见的，项目推进过程中可能影响项目进展甚至项目成功的问题如何解决呢？
很多人常见的做法可能是严格的管理每一个项目成员的工作，严格管理任务及排期，制定详细的项目奖惩制度，然后监督奖惩制度制度的执行。
这一套方法看起来是非常科学和有效的，也确实往往在大多数企业中都是这么干的。
但是，我相信所有这么干的项目经理也会发现另外一个问题，就是项目管理过程非常的累，非常的痛苦。
尤其是企业安全相关的项目，因为安全这个方向的很多专业知识，很难被各种内部协同方所熟悉和了解，这就会极大程度的加大项目过程管理的难度，包括项目各方的沟通的成本。
同时，对于项目经理的压力也非常大，通常一个很大型的项目，都会涉及多个安全技术方向及非安全技术方向的团队协作，如果管的非常细，那么项目经理有没有足够深厚的技术积累能够判断各个协同方到底有没有在耍他？
这么看来，这种项目管理的方式显然很不靠谱。那么是否还有其他更好的方案呢？
在项目管理的过程中，最为关键也最有学问的事情就是如何调动所有项目组成员的积极性。
传统的管理方法通常都是KPI的管理，明确任务及时间，然后执行监督；而当下越来越多的科技企业更加强调的是OKR管理，明确目标和关键路径的拆解，然后激发员工的主观能动。
在我看来OKR的方式是更加有效的方式，OKR管理模式成功的关键在于2个要点：
- 项目管理者需要能够非常清晰的让每个项目参与方理解这个项目的目标达成对于他们来说意义重大，并且让项目参与者们为此感到兴奋。
- 项目管理者们需要帮助所有的项目参与方梳理清楚，他们达成这个项目目标过程中的关键路径。如此一方面让他们对于帮助该项目成功充满信心，另外一方面在于让他们能够充分感受到自己在这个项目中起到的关键作用和价值。同时他们也一定会感受到通过这个项目能够给他们的职业成长带来提升。
对于认可一个聪明的职场人来说，谁不希望获得成功呢？而且自己能够清晰的感受到自己有能力为一个重要的项目的成功提供帮助，这个过程还能收获成长。
如此，我相信每一个项目组成员为项目的成功全力以赴。
如何及时识别项目执行过程中存在的关键风险隐患？
项目价值足够大，也获得了所有参与方的认可。那么接下来我们唯一需要做的一个重要的事情，就是识别项目执行过程中动态所发生的一些可能导致项目失败的变化，这些变化就是关键的潜在风险隐患。
通常这些风险隐患可以分为内部的和外部的。基于我过去的一些经验和思考，我大概给大家列一列：
关于项目内部的一些关键风险：
- 项目关键子目标的实现路径拆解出现了偏差，不符合预期，导致关键项目子目标不能达成；
- 项目依赖的关键技术方案没有被攻克，或者实际效果不符合预期；
- 关键项目团队成员离职/被挖等风险；
关于项目外部的一些关键因素：
- 项目组涉及的某些关键支撑方/项目组成员，因其他更重要的项目导致该项目的优先级被降低，影响整体进展；
- 项目关键依赖方因为岗位及职责调整，导致项目支持受到影响；
以上是针对一个大型的高价值的项目，在执行过程中可能会导致项目失败的一些关键因素，需要项目管理者重点关注的风险隐患点。
除此之外，对于项目管理者来说，最重要的事情还是要定期review项目各个关键子目标的进展是否符合预期，以及项目关键里程碑的达成前置进行深入的风险分析和研判。
总之，核心在与抓住影响项目成功的关键路径的关键目标是否符合预期。
写在最后
以上关于企业安全搞成大项目的一些关键分析，更多的是我会把逻辑帮助大家捋清楚。
而实际执行过程中应该如何去做，我会在周日（6月8日）晚19:30的视频号直播过程中，给大家结合我的实践经验以及一些安全行业的实践案例给大家进行深入剖析。
